Время прорываться: люди и их компании, обогатившиеся в кризис

Hostess

Во время Мирового экономического кризиса 2008 года модернизировала заводы, запустила громкую пиар-кампанию и разработала новую рецептуру продукта.

После финансового кризиса конца 2000-х годов производитель снеков Hostess оказался в затруднительном положении. В 2012 году компания сообщила о банкротстве (уже второй раз за десятилетие) и впервые за 80 лет изъяла свои знаменитые закуски Twinkies из американских продуктовых магазинов.

Первоначальный план состоял в том, чтобы сократить расходы, пересмотрев трудовые контракты. Однако пекари компании объявили забастовку, и уже неделю спустя производство было остановлено. Справиться с трудностями помогли разумное приобретение, несколько прорывов в производстве и хорошо продуманная маркетинговая стратегия.

Инвестор-миллиардер К. Дин Метропулос и частная инвестиционная компания Apollo Global приобрели бренды тортов Hostess за $410 млн в апреле 2013 года. Инвесторы модернизировали заводы, внедрив новую систему доставки на базе склада, которая расширила охват, сократив расходы на доставку с 36% до 16% от выручки.

Благодаря инвестициям в исследования и разработки, Hostess также разработала новую формулу, которая помогла увеличить срок годности десертов Twinkies более чем в два раза — с 25 дней до 65.

Фото в тексте: calimedia /

Возвращение продукта в магазины сопровождалось активной рекламной компанией в телешоу Джимми Фэллона, Эллен Дедженерес и Today Show, где ведущий Эл Рокер раздавал бесплатные образцы поклонникам. Ажиотаж в средствах массовой информации помог увеличить продажи настолько, что некоторые розничные торговцы решили не взимать плату за размещение, которую они обычно берут за появление брендов на своих полках.

Три года спустя инвестор Чарльз Дин Метропулос и Apollo Global продали контрольный пакет акций компании публично торгуемому филиалу Gores Group за $725 млн. По данным New York Times, инвесторы получили доход в размере около $1 млрд при первоначальных инвестициях в акционерный капитал около $185 млн.

В конечном счете возрождение Hostess было вызвано ее решением инвестировать в свой продукт и инфраструктуру. Увеличенный срок хранения позволил увеличить продажи, а оптимизированная логистика снизила затраты. Мощный PR стал последним фактором возвращения компании к успеху. И хотя инвестиции Hostess в продукт стоили денег, в конце концов они с лихвой окупились.

General Motors

Продолжает работать благодаря масштабной государственной помощи, эффективным сокращениям и сильной корпоративной культуре.

Для General Motors рецессия конца 2000-х годов стала той соломинкой, которая сломала хребет верблюду, подтолкнув борющуюся компанию к широко разрекламированному банкротству.

Компания уже несколько лет ежегодно теряла миллиарды долларов из-за спад, вызванного высокими расходами на пенсию, нерентабельными новыми автомобилями и дорогостоящими производственными мощностями. Когда с началом Мирового экономического кризиса продажи рухнули, автомобильный гигант объявила о банкротстве.

General Motors — один из крупнейших производителей и работодателей США, и в 2009 году государство инвестировало почти $50 млрд в обанкротившуюся компанию в обмен на 60% акций. Восстановление компании стало одной из самых обсуждаемых историй в американском бизнесе.

Получив контрольный пакет акций компании, администрация президента Обамы назначила новый совет директоров и поддерживала тесный контакт с новыми руководителями, когда они пытались вернуть компанию к прибыльности. Новый CEO Фриц Хендерсон попросил более 400 из 1300 менеджеров уйти в отставку. Сокращения затронули автодилеров, сотрудников и целые подразделения, такие как Pontiac и Saturn.

В 2013 году, когда General Motors продемонстрировала прибыль в течение 15 кварталов, правительство США продало остаток акций компании. Возрождению бизнеса способствовал и рост продаж на фоне восстановления экономики.

Фото в тексте: Jason Raff /

В конце 2013 года Мэри Барра стала первой женщиной-CEO General Motors. Благодаря ей в компании была создана культура подотчетности, которая объединила ранее разрозненное руководство для совместной работы в условиях нового времени.

Барра также помогла сделать компанию компактнее, избавившись от убыточных подразделений, таких как европейский бизнес GM, и сократив несущественных сотрудников и заводы. Теперь планы GM обращены в будущее. В 2016 году компания инвестировала $500 млн в Lyft, запустила в продажу полностью электрический Chevrolet Bolt и приобрела стартап автономного транспорта Cruise Automation.

General Motors смогла пережить банкротство в эпоху рецессии благодаря десятилетиям работы, которая позволила компании стать опорой американской экономики и получить поддержку государства.

Вернуться к прибыльности ей удалось, активно избавляясь от нерабочих частей бизнеса — будь то сотрудники, производственные мощности или целые подразделения. В сочетании с инновационной и ориентированной на будущее корпоративной культурой эта эффективность позволила компании успешно пережить кризисы.

Чарльз Уилли

Логотип Wiley. (wikipedia.org)

В декабре 1807 года Конгресс США принял закон об эмбарго, запрещающий американским торговым кораблям отплывать за границу и швартоваться в любых иностранных портах, если только это не разрешалось самим президентом. За этим решением Конгресса последовал семилетний экономический кризис и именно в это время Чарльз Уилли открыл на Манхеттене небольшую типографию, а вместе с ней и книжный магазинчик. Позднее он заключив договор с другой типографией и основал издательство, впервые напечатавшее таких авторов, как Джеймс Фенимор Купер, Эдгар Алан По и Вашингтон Ирвинг. Компания начала специализироваться исключительно на книгах. И руководство не прогадало, отказавшись от мелких типографских заказов — сегодня стоимость компании оценивается в 2 млрд долларов.

Компания Teledesic. Их целью было создать глобальную сеть низкоорбитальных спутников, которые обеспечили бы широкополосный доступ в Интернет почти всем жителям планеты.

Что произошло: Их финансировали технические титаны в области беспроводной связи. Единственная проблема заключалась в том, что такой технологии еще не было. Они обанкротились в 2002 году. Практический пример Teledesic преподается в Гарвардской школе бизнеса и других программах MBA как поучительная история.

Teledesic образовалась в 1990 году для создания глобальной широкополосной спутниковой сети и начала свою деятельность в 1994 году, когда Крейг Маккоу и Билл Гейтс вложили по 5 миллионов долларов каждый в этот проект. Амбициозная идея заключалась в том, чтобы обеспечить беспроводной доступ в Интернет по всему миру, чтобы, как рассказала газета «Сиэтл Таймс», полевые госпитали использовали его для передачи изображений консультирующим врачам в городах, а военные могли отправлять информацию подразделениям в отдаленных районах. При отсутствии даже базовой телефонной связи можно было бы получить доступ к данным, передаваемым на высоких скоростях с орбитальных спутников. Стоимость проекта составляла 9 миллиардов долларов.

Teledesic удалось собрать около 900 миллионов долларов наличными. Первоначально компания предполагала, что работа начнется к 2001 году. Но когда в 1997 году компания Boeing стала подрядчиком по созданию спутников, дату начала работы перенесли на 2002 год. Год спустя Boeing сменила Motorola, а дата начала была перенесена на 2003 год. К 1999 году спутниковая индустрия начала разваливаться. Две крупные компании спутниковой мобильной связи, Iridium и ICO, объявили о банкротстве, что еще больше отодвинуло дату начала — уже на 2004 год.

Затем Маккоу начал собирать и вкладывать деньги в Iridium и ICO для слияния с Teledesic; некоторые сотрудники начали чувствовать сильное разочарование. В период с 1993 по 2000 год в компании сменилось по крайней мере семь разных генеральных директоров. В то время как первоначальная идея включала запуск 840 спутников, контракт с Alenia Spazio включал уже только 30 спутников, а стоимость проекта была снижена до 1 миллиарда долларов. К тому времени штат Teledesic сократился до 50 сотрудников. В 2002 году Teledesic уволила всех сотрудников, кроме 10, приостановила контракт со спутником и официально остановила проект.

7. Wikipedia

Знаменитая онлайн-энциклопедия появилась в Интернете во время так называемого «пузыря доткомов», длившегося с 1995 по 2001 годы. Его следствием был обвал индекса NASDAQ, вызванный безудержными маркетинговыми расходами на интернет-стартапы.

В 1999 году Джимми Уэйлс решил создать масштабную интернет-энциклопедию со свободным контентом, которую будут писать энтузиасты, с возможностью делать правки в реальном времени. Мультиязычность Wikipedia, возможность писать практически обо всем на свете, и оперативная правка статей быстро сделали проект очень популярным.

«Википедия» была запущена в 2001 году, как раз, когда лопался «пузырь доткомов». И в настоящий момент она является самым популярным интернет-справочником в мире.

Сергей Галицкий, интервьюер — Елизавета Осетинская

Первое видеоинтервью с Сергеем Галицким после его ухода из «Магнита». Сделка по продаже доли бывшего гендиректора компании государственному банку всколыхнула медиапространство, поставив на повестку главный вопрос: «Бизнес у Галицкого отжали?» Очевидно, что первый разговор с миллиардером после его увольнения из созданной им сети не мог обойтись без данной темы. «Так все-таки отжали?» — спрашивает Елизавета Осетинская у своего визави. Ответ Галицкий, вопреки ожиданиям конспирологов, дал утвердительный. Но это интервью примечательно другим. Позитивное отношение бизнесмена к перспективам развития собственным и, главное, государственным отлично укладывается не только в его риторику, но и действия. Совсем скоро мы увидим подтверждение этому в победах «Краснодара» на европейский кубках. На фоне пессимистичной гражданской повестки данная позиция Галицкого, определенно, впечатляет.

Рубен Варданян, интервьюер — Андрей Мовчан

Инвестиционный банкир Рубен Варданян начинал свою коммерческую деятельность на заре российского капитализма — в начале 90-х годов прошлого столетия. Многим известны признаки того времени, когда бизнес находился на стыке модернизации и кризиса, легитимности и ее тщательной имитации. Основанная Варданяном и партнерами в 1991 году инвестиционная компания «Тройка Диалог» базировалась на философии юридической прозрачности, отстраняясь от сделок сомнительного характера и вознося в приоритет интересы клиентов. Об этом финансист поделился в своем интервью Андрею Мовчану, в очередной раз подтвердив статус честности как одного из наиболее эффективных инструментов ведения бизнеса.

Основные модели и принципы антикризисного управления предприятием

С учетом основных моделей менеджмента существуют два подхода к организации антикризисного управления: американский и японский. При американской модели стратегия определяется исключительно руководством компании, и система управления имеет более формализованный характер, где каждый выполняет свою задачу и несет за это ответственность. Основной целью здесь является снижение издержек.

Японская модель основывается на выработке консенсуса с привлечением к обсуждению планов исполнителей. Соответственно, работники получают дополнительную мотивацию и делают все возможное для увеличения прибыли. В данном случае в ход идут неформальные отношения, чтобы привлечь сотрудников фирмы к решению общей для всех задачи (например, может быть принято коллективное решение какое-то время работать без выходных, отказаться от доплат и т. п.).

Вне зависимости от применяемой модели есть общие правила антикризисного управления, касающиеся участия в реализуемых мерах исполнителей:

1. Все сотрудники должны поддерживать выбранную стратегию и принимать в ее осуществлении посильное участие.
2. Коллектив делится на рабочие команды, перед каждой из которых ставятся конкретные задачи.
3. Исполнители занимаются только своим функциональными обязанностями, не отвлекаясь на лишние действия.

Специалисты сформулировали 9 основополагающих принципов эффективного антикризисного управления предприятием:

1. Принцип профилактики: как и в случае с болезнями, кризис легче предупредить, чем излечиваться от его последствий.
2. Принцип постоянной готовности: в современном мире кризисная ситуация может сложиться быстро и неожиданно, к чему нужно быть готовым.
3. Принцип срочного реагирования: чем раньше принять антикризисные меры, тем легче будет остановить развитие кризиса и не допустить тяжелых последствий.
4. Принцип адекватного реагирования: принимаемые меры должны соответствовать уровню угрозы.
5. Принцип комплексных решений: антикризисная программа должна стать частью общей стратегии развития компании.
6. Принцип альтернативных действий: лучше, чтобы утверждение антикризисной стратегии представляло собой выбор из нескольких вариантов. В этом случае сопоставляются достоинства и недостатки разных планов и выбирается оптимальная программа.
7. Принцип адаптивного управления: несмотря на принятую стратегию, всегда должна оставаться возможность внесения в нее изменений в свете развития ситуации.
8. Принцип приоритета внутренних ресурсов: лучше всего рассчитывать только на собственные средства и возможности, чтобы не зависеть от внешней поддержки.
9. Принцип эффективности: любое мероприятие из антикризисного плана должно оцениваться по тому, насколько эффективно выполнены задачи и приблизило ли это к достижению цели.

Marussia Motors, ООО «Городской автомобиль» и Blackberry — какие еще компании потерпели крах.

Крупные компании настолько известны, феноменально богаты и устойчивы, что нельзя даже представить, что они могут обанкротиться. Это кажется просто невозможным. Но, как оказалось, в мире есть множество компаний, которые потерпели неудачу и прекратили существование по разным причинам.

Иногда из-за плохо продуманных или ненужных решений своих владельцев; иногда они плохо видели будущее; а некоторых сгубила жажда прибыли.

Ниже мы в 1Gai.Ru собрали оказались банкротами из-за неверных решений и стечений обстоятельств, которые в итоге ушли с рынка и стали для мира забытым прошлым. 

Marussia Motors — компания шоумена Николая Фоменко обанкротилась, даже не начав выпуск автомобиля Marussia

Что произошло: Компанию Marussia Motors Фоменко зарегистрировал в 2007 году, поставив перед собой и совладельцами задачу выпускать суперкары, и даже построил прототипы автомобилей. Однако уже в 2014 году компания стала банкротом. В 2011 Николай Фоменко получил кредит на сумму 60 млн рублей, целевым назначением которого была разработка и производство амбициозного спорткара Marussia. В компанию были вложены многомиллионные средства инвесторов, получены кредиты на создание 44 прототипов и для проведения рекламной кампании для популяризации бренда. Правда, в продажу эти машины не пошли и были просто подарены друзьям владельцев компании.

В 2014 году проект Marussia Motors был закрыт, компания уже полгода терпела финансовые трудности и перестала платить сотрудникам. Сумма долгов перед работниками и поставщиками запчастей превышала 100 млн рублей. Однако после решения суда продать имущество для погашения долгов выяснилось, что оно было распродано еще до объявления банкротства.

И если компания Marussia Motors возлагала надежды на крупный госзаказ на выпуск президентского автомобиля «Кортеж», то эти надежды не оправдались — заказ отдали «НАМИ», а компании осталось объявить о своем банкротстве.

Этапы антикризисного управления

Как мы говорили в самом начале, антикризисное управление — это проект. Во всех проектах выделяют четыре универсальных этапа: подготовка, выполнение, получение обратной связи и принятие решений, что делать дальше.

Фото: love4aya / Shutterstock

В антикризисном управлении применяют эти же этапы, но детализируют их более подробно — до девяти пунктов:

1. Мониторинг тревожных сигналов. Его организуют как часть общего мониторинга деятельности компании. Чтобы симптомы кризиса обнаружили как можно раньше, мониторинг должен быть регулярным.
2. Профилактические мероприятия. Такие мероприятия нейтрализуют самые ранние симптомы кризиса — как только их диагностировали. Профилактика предотвращает дальнейшее развитие кризиса.
3. Идентификация параметров кризиса. На этом этапе компания понимает, что профилактические меры не помогают и кризис всё-таки наступил. Менеджеры диагностируют, какие показатели деятельности нарушены, и сразу переходят к следующему этапу.
4. Исследование причин кризиса. На этом этапе определяют, какие факторы привели к кризису, внешние или внутренние. В зависимости от этого подбирают правильные инструменты для борьбы с ним.
5. Оценка возможностей — как компания может выйти из кризиса. В компании определяют, какие ресурсы и с какой интенсивностью будут использовать, чтобы вернуть ситуацию к норме.
6. Выбор методов стабилизации. На этом этапе начинается предварительная работа с антикризисной стратегией. В компании определяют методы стабилизации, которые будут адекватны масштабам кризиса.
7. Разработка и реализация антикризисной стратегии. Это подробный план по выходу из кризиса. Он содержит описание этапов и задач, перечень ответственных исполнителей, сроки и список ресурсов.
8. Контроль реализации антикризисной стратегии. На этом этапе проверяют, как компания прошла ключевые этапы плана. Контроль, как правило, проводит топ-менеджмент. Результаты обсуждают на уровне руководства; при необходимости в стратегию вносят корректировки.
9. Устранение негативных последствий кризиса. Это возвращение к нормальной работе компании. Чтобы устранить последствия кризиса, разрабатывают систему мероприятий. Её цель — восстановить докризисные процессы. Список мероприятий будет индивидуальным для каждого случая.

Если компания правильно подходит к антикризисному управлению, она реагирует на кризис ещё до первых тревожных сигналов. Проблемы начинают решать на этапах мониторинга и профилактических мер.

Как правило, этот подход характерен только для крупных компаний, которые уже сталкивались с кризисом. Они заранее готовы к проблемам.

В небольших компаниях чаще встречается ситуация, когда менеджмент запускает антикризисное управление в самый разгар кризиса — то есть стартует с третьего или четвёртого этапа. Такой подход тоже допустим, но нужно быть готовыми к тому, что негативных последствий кризиса будет гораздо больше, чем при первом подходе.

Как изменились привычки людей и сохранятся ли они после пандемии

Как и любой кризис, «коронакризис» закончится. Но новые привычки, которые сформировались у покупателей в 2020 году, останутся и будут сильно влиять на бизнес.

В марте Американская ассоциация рекламных агентств провела опрос и выяснила, на что люди чаще стали тратить деньги во время пандемии:

Люди стали чаще покупать товары для дома, уходовую косметику и еду

Поведение потребителей с начала марта 2020 изменилось. Мы выделили четыре направления, которые ярче всего это иллюстрируют. Сейчас люди:

Чаще готовят дома. За время карантина люди немного устали от однообразной еды, которая привозит доставка — суши, бургеры, пицца. Поэтому переключились на готовые наборы для приготовления блюд, а также стали заказывать больше посуды.

Чаще переделывают и улучшают дом. Когда люди начали чаще проводить время на удалёнке, большее значение стал приобретать интерьер и уют дома. Людей чаще посещали идеи о том, стоит ли покрасить стены в новый цвет, заменить стол или хотя бы расставить красивые свечи. Именно поэтому сегодня доля покупок «товаров для дома» составляет 16,3% в потребительской корзине.

Чаще занимаются спортом дома и на свежем воздухе. Если раньше люди занимались спортом, чтобы поддержать себя в форме, то во время пандемии тренировки трансформировались в развлечение. Многие пользователи стали поклонниками онлайн-тренировок, благодаря которым поддерживать себя в форме можно и дома, и на детской площадке.

Чаще хотят «простых радостей». Во время локдауна людям критически не хватало «простых радостей» — положительных эмоций и общения. Чтобы отвлечься от новостей и тревожных мыслей, люди покупали подписки на стриминговые сервисы, ходили в онлайн-бары, учились разбираться в кино и рисовали картины.

Но бизнесу важно понимать, какие привычки останутся, чтобы уже сейчас восполнить пробелы, а, возможно, и целиком трансформировать бизнес-модель

Эксперты агентства MGcom изучили новые привычки людей, которые появились во время локдауна и предположили, какие из них точно останутся после карантина.

Новые паттерны поведения людей создают для бизнеса не только трудности, но и возможности, о которых вы могли даже не догадываться. Главное — уловить, как их правильно использовать уже в 2021 году.

Уильям Дюрант

Уильям Дюрант. (wikipedia.org)

В момент начала биржевой паники 1907−1908 гг, спустя неделю после падения биржевой стоимости третьей крупнейшей трастовой компании США Knickerbocker Trust Company о своем банкротстве объявили 9 крупнейших банков страны, но Дюрант смог воспользоваться возможностью и скупил небольшие разрозненные автомобильные компании для создания автогиганта General Motors. Однако к 1911 году General Motors несла убытки, проигрывая конкуренцию компании Форда. Акционеры возложили вину на Дюранта и отстранила его от руководства. После Дюрант вместе с автогонщиком Луи Шевроле основал новую автомобильную компанию Chevrolet, которая захватила большую часть авторынка. В 1915 году Дюрант выкупил долю своего партнера, а через год продал часть акций Chevrolet и купил акции General Motors, тем самым вернув себе должность управляющего корпорации.

История опять повторилась и в 1920 году совет директоров General Motors добился отставки Дюранта, выкупив его долю акций. Сам основатель в 1936 году, во время Великой депрессии, обанкротился, но плоды его трудов функционируют и сегодня, спустя более 100 лет.

Собеседование с собственником, генеральным директором

Самый сложный этап — это интервью с лицом, принимающим конечное решение. Далеко не всегда владельцы бизнеса следуют канонам, принятым среди рекрутеров. Поэтому беседа может быть сложной и непредсказуемой. Вопросы собственников обычно имеют стратегический характер. Главная задача: показать, что вы готовы взять на себя ответственность за уже работающий бизнес, а также нацелены на достижение результатов.

Как бы вы количественно оценили результаты своей работы на предыдущей должности?

К такому вопросу нужно готовиться заранее. Собственника вряд ли устроят пространные ответы в стиле: «я расширил сеть розничных магазинов», «справился с текучкой кадров». Правильные формулировки: «за время моей работы количество розничных магазинов в сети увеличилось с 20 до 45» и «коэффициент текучести кадров снизился с 7% до 3%». Нужно быть готовым подробно описать конкретные действия.

Вспомните свое основное достижение, которым вы больше всего гордитесь. Каким образом удалось прийти к цели?

По ответу интервьюер может понять считает ли кандидат достижения сугубо личными или говорит о них как о результате работы целой команды.

Каким вы видите себя через 10-15 лет?

Самый часто задаваемый вопрос на собеседовании позволяет оценить стратегическое мышление кандидата. Топ-менеджер, который мыслит широко, сможет привести компанию к процветанию в долгосрочной перспективе.

Что будете делать, если одно из решений собственника негативно скажется на заработной плате существующих сотрудников, но позволит повысить уровень квартального дохода?

Топ-менеджер часто выступает посредником между собственником, советом директоров и линейным персоналом

Важно поддерживать авторитет высшего руководства и одновременно оправдывать ожидания подчиненных. Отвечая на вопрос, необходимо показать умение идти на компромиссы, сглаживать острые углы

Опишите свою идеальную работу

Амбициозный человек демонстрирует активную жизненную позицию. Его приоритеты: интересные задачи, новые направления роста и развития. А вот если большинство критериев связано с комфортом, эмоциями, то это тревожный звонок для собственника.

Каковы Ваши сильные и слабые стороны?

Если с сильными сторонами еще более-менее все понятно, то как быть со слабыми? Ведь любая из них может испортить о Вас мнение, а клише вроде «Я слишком сильно люблю работать» опытного рекрутера не впечатлит.

Тут важно отметить, что нельзя говорить, что у Вас нет слабых сторон. У каждого специалиста есть свои недостатки, и отличительная черта хорошего специалиста в том, что он свои слабые стороны понимает, анализирует и прорабатывает

Потому, отвечая на этот вопрос, важно еще и рассказать, как Вы работаете над исправлением недостатков. Например:

• «У меня непрофильное образование, но я прошел специальные курсы и уже работал в этой сфере, потому с выполнением требуемых от меня обязанностей проблем никаких не возникнет»;
• «Мне сложно давать негативную обратную связь подчиненным по проделанной работе, так как не хочу никого обижать. Но ввиду своего опыта руководителя, а также ряда пройденных тренингов сейчас мне это дается гораздо легче, и я знаю, как давать обратную связь наиболее объективно»;
• «Мне трудно решаться на авантюры, совершать рискованные поступки. Долго анализирую ситуацию, прежде чем принять решение, что занимает много времени. Помогает составление планов действий в зависимости от исхода ситуации»;
• «Часто не могу переключиться с рабочих проблем на быт, продолжаю обдумывать задачи дома. Это мешает расслабиться. Стараюсь использовать определенные методики, чтобы избавиться от такой привычки и научиться отдыхать»;
• «Мне очень сложно отказывать другим людям. Стараюсь побороть это в себе и научиться отстаивать свои права»;
• «Боюсь публичных выступлений, особенно перед большой толпой людей. Благо, моя позиция не предполагает таких испытаний, но на всякий случай я прорабатываю эту проблему с психологом».

Также среди недостатков нельзя называть отсутствие какой-либо из компетенций, которые важны для желаемой должности (например, для позиции важно знание английского языка, а Вы говорите, что знаете его плохо). Что касается сильных сторон, то постарайтесь, опять же, избегать клише вроде «коммуникабельности» и «стрессоустойчивости»: расскажите о своих навыках, опыте, качествах чуть более оригинально, подкрепляя их примерами из профессионального опыта (или из периода обучения, если Вы — начинающий специалист)

Что касается сильных сторон, то постарайтесь, опять же, избегать клише вроде «коммуникабельности» и «стрессоустойчивости»: расскажите о своих навыках, опыте, качествах чуть более оригинально, подкрепляя их примерами из профессионального опыта (или из периода обучения, если Вы — начинающий специалист).

Также в этом вопросе важно обратиться к тексту вакансии, понять, каких именно компетенций от Вас ждут, и исходя из этого выстраивать свой ответ. Лучше не перечисляйте те сильные стороны, которые к желаемой должности отношения не имеют

Медицина: новый график работы и больше сотрудников колл-центра

В начале октября американская компания маркетинговых исследований Nielsen опубликовала материал о том, как изменился потребительский спрос в разных странах. Шесть основных поведенческих паттернов в период развития коронавируса выглядят так:

Осознанная покупка товаров для здоровья.

Реактивная стадия заботы о здоровье.

Закупка впрок.

Подготовка к карантину.

Карантин.

Привычная жизнь по новым правилам.

Первые месяцы пандемии исследователи характеризуют повышенной тревогой за здоровье и, как следствие, ростом продаж медикаментов и медицинских приборов. Только с 30 марта по 5 апреля 2020 рост продаж лекарств вырос на 15,5% в сравнении с 2019 годом. В этот период сверхспроса медицинским и фармацевтическим компаниям нужно было справляться с большими нагрузками при условии того, что люди не хотели выходить из дома. В этот период резко возросло количество запросов «онлайн-аптеки».